两张图：一张是产业链地图，你在哪个位置的图;第二张是你的商业模式图，就是利益相关者结构。我们给一个简单定义，就是利益相关者的交易结构。

    具体分析，定位，更细的定位，业务系统构建，现金流结构和融资工具。完整的一张图可以说清楚企业怎么赚钱的。我们现在创业板对企业的描述越来越精确了，描述了它的赚钱过程。

     所以我们说一张图就能够刻划清楚企业到底怎么赚钱的，你赚谁的钱，你向谁付钱，我们把它称之为利益相关者。

    定位是核心问题，定位比较重要。企业家要花比较多的时间精确确定自己的定位，因为它影响你的发展空间、影响业务系统、影响成本结构、影响所有来源，最终影响投资价值。这里面比较关键的问题是“为什么客户、以什么方式、提供什么独特价值”。我们把定位放在企业家办公室里面，就能说清楚你为什么客户、以什么方式，来提供什么样的独特价值。

    举一个简单的例子。比如说经济型酒店，它的第一来源是对客户的精准定位，不需要豪华的大堂，这种是满足什么?满足我们一般差旅人员，或者商务人员的需要。

    像IBM公司、微软公司、苹果公司，区别这三个企业不一样，是因为它们定位不一样。微软是一个产品企业，IBM是服务型企业，而苹果是一个平台企业。这三个企业虽然都是高科技企业，但是他们定位企业的性质大不相同。

   像我们看到我们国内有些企业，像沈阳鼓风机，一开始卖成套设备，然后是技术服务方案，然后是金融服务方案。

   我们现在好几个企业都在重新定位，跟很多企业沟通以后，首先我们沟通第一条是你的定位，你到底是什么企业。

   定位清晰以后，比较核心的就是构建业务系统，围绕企业定位建立一个内外部的利益相关者。这句话的意思是我们在研发、制造、营销各个关键环节，现在资源条件跟原来不一样了，正是因为资源条件、能力条件不一样，所以我们在每个环节要做一些发现，找到利益相关者。

    你需要提炼，在每个发展阶段，比如在起步阶段、扩张阶段、竞争激烈阶段，注意提炼自己的独特优势，或者叫优势资源能力。要考虑到这个能力能给哪些利益相关者产生价值，产生什么价值。尤其是优秀企业，当你的优秀资源能力比别人多两个的时候，那一定意味着你会给更多的利益相关者提供更多的价值。所以你要把这个价值描述出来。

    如果你提炼不出来，跟一般的企业做普通性价比竞争，那你的优势变成劣势了。所以不断提炼自己的优势资源能力，要分析这些优势资源能力能够产生哪些新的利益相关者，能够给他们带来什么价值，或者提升收益，或者降低成本，或者降低风险。